Lider mówi jedno, pracownik słyszy drugie. Skąd biorą się nieporozumienia w zespołach?

Komunikacja jest jednym z fundamentów dobrze funkcjonującego zespołu. To za jej pomocą liderzy przekazują oczekiwania, delegują zadania, udzielają informacji zwrotnej i podejmują decyzje. Paradoksalnie jednak nawet najlepiej sformułowany komunikat może zostać odebrany zupełnie inaczej, niż zakładał jego nadawca. Pomiędzy tym, co lider chce powiedzieć, a tym, co rzeczywiście słyszy pracownik, znajduje się bowiem wiele indywidualnych doświadczeń, emocji i wcześniejszych relacji. To właśnie na tym etapie często zaczynają się nieporozumienia, które z czasem mogą przerodzić się w poważniejsze konflikty.

Nie to, co powiedziane, ale to, co zrozumiane

Każdy człowiek odbiera komunikaty przez własny filtr. Na ich interpretację wpływają wcześniejsze doświadczenia, relacja z rozmówcą, sytuacja, w której informacja została przekazana, a nawet podobne zdarzenia z przeszłości. Dlatego zdanie „musimy porozmawiać” może dla jednej osoby oznaczać neutralną zapowiedź spotkania, podczas gdy inna natychmiast pomyśli, że zrobiła coś źle i czeka ją krytyka.

Problem pojawia się również wtedy, gdy lider zakłada, że pracownik powinien domyślić się co on miał na myśli. Osoba przekazująca komunikat często ma już w głowie cały proces myślowy, dlatego wypowiada jedynie jego fragment, uznając resztę za oczywistą. Druga strona nie ma jednak dostępu do tych samych założeń i często zupełnie nie odbiera go w taki sam sposób. W efekcie to, co dla lidera jest jasne i logiczne, dla pracownika może być nieprecyzyjne lub wieloznaczne. To generuje nam również często niedomówienia i konflikty, których bardzo łatwo można uniknąć – wspomina Mateusz Kraśnicki, trener budowania relacji w biznesie.

Szczególnie zdradliwe są pozornie niewinne sformułowania, takie jak „wykaż więcej inicjatywy”, „bądź bardziej samodzielny” czy popularne w biznesie „ownership”. Każde z nich może zostać zrozumiane na kilka sposobów. Samodzielność może oznaczać dla lidera większą aktywność w jednym konkretnym obszarze, a dla pracownika – przekonanie, że od tej pory musi samodzielnie radzić sobie ze wszystkim. Jeśli oczekiwania nie zostaną doprecyzowane, zamiast większej efektywności pojawia się chaos i frustracja.

Kontekst i sposób przekazania mają znaczenie

Nie każdy komunikat powinien być przekazywany w ten sam sposób. E-mail czy wiadomość na Teamsie sprawdzają się przy przekazywaniu instrukcji, ustaleń, podsumowań czy potwierdzaniu konkretnych informacji. Nie zawsze są jednak dobrym narzędziem do rozwiązywania napięć i konfliktów.

Dobieranie narzędzia do komunikatu ma bardzo duże znaczenie. Za pośrednictwem maila nie rozwiążemy napięć panujących w zespole. W trudnej sytuacji bezpośrednia rozmowa pozwala znacznie lepiej obserwować reakcję drugiej osoby, zadawać pytania i na bieżąco wyjaśniać nieporozumienia. Podobne wyzwania pojawiają się podczas spotkań online, szczególnie gdy uczestnicy mają wyłączone kamery. Lider traci wtedy część informacji, które pozwalają ocenić, czy kontekst, który został przekazany trafia do jego grupy.  Dobór kanału komunikacji powinien więc zależeć od rodzaju informacji i sytuacji, w której jest przekazywana – tłumaczy ekspert.

Znaczenie ma również ton głosu. Można wypowiedzieć pozytywny komunikat, a mimo to sprawić, że druga osoba odbierze go negatywnie. „Świetna robota” wypowiedziane z autentycznym uznaniem będzie miało zupełnie inny wydźwięk niż te same słowa wypowiedziane obojętnie lub ironicznie. Odbiorca zwraca uwagę nie tylko na słowa, lecz także na intonację i sposób ich przekazania. Gdy treść i ton wzajemnie sobie przeczą, wiarygodność komunikatu spada.

Cisza nie zawsze oznacza, że wszystko jest dobrze

Jednym z ważnych sygnałów dla lidera powinien być brak pytań i informacji zwrotnej ze strony zespołu. Cisza nie zawsze oznacza, że wszyscy doskonale rozumieją sytuację. Czasem może świadczyć o tym, że pracownicy boją się powiedzieć, że czegoś nie rozumieją, nie zgadzają się z decyzją albo potrzebują dodatkowych wyjaśnień.

Jeżeli członkowie zespołu nie czują się swobodnie, aby zadawać pytania, problem nie leży wyłącznie w samym komunikacie. Warto zastanowić się, jakie wcześniejsze doświadczenia doprowadziły do sytuacji, w której pracownicy boją zadawać pytania czy dopytywać o różne kwestie. Dobra relacja z zespołem powinna tworzyć przestrzeń do komunikowania, że może niekoniecznie rozumiemy lub przyjęliśmy do wiadomości omawiane informacje – podkreśla Mateusz Kraśnicki.

Trudny komunikat nie musi niszczyć relacji

Budowanie dobrych relacji w zespole nie oznacza unikania trudnych rozmów. Lider musi czasem przekazać krytykę, wskazać błąd, poinformować o konsekwencjach albo określić nowe wymagania. Kluczowe znaczenie ma jednak sposób, w jaki zostanie to zrobione.

W przypadku trudnego komunikatu pomocny jest prosty schemat: fakt, skutek, ewentualna konsekwencja oraz oczekiwanie na przyszłość. Zamiast mówić pracownikowi „pożegnaj się z premią”, warto odwołać się do konkretnego zdarzenia: raport nie został dostarczony w ustalonym terminie. Następnie należy wyjaśnić, jaki był tego skutek, wskazać konsekwencję, jeśli rzeczywiście występuje, oraz jasno określić, czego oczekuje się w przyszłości – mówi ekspert. 

Takie podejście pozwala skoncentrować rozmowę na konkretnym zachowaniu, a nie na ocenianiu człowieka. Pracownik wie wtedy, co dokładnie było problemem, jakie były tego konsekwencje i co powinien zrobić inaczej następnym razem. Trudna rozmowa może dzięki temu stać się nie tylko sposobem rozwiązania bieżącego problemu, lecz także elementem budowania odpowiedzialności i poprawy współpracy.

Mniej zakładać, więcej sprawdzać

Skuteczna komunikacja w zespole zaczyna się od rezygnacji z przekonania, że druga osoba „na pewno wie”, „na pewno rozumie” i „na pewno domyśli się”, co lider miał na myśli.

Zamiast zakładać, warto sprawdzać. Zamiast mówić coraz więcej, lepiej zadać jedno dodatkowe pytanie i uważnie wysłuchać odpowiedzi. Czasami warto nawet zapytać się poszczególnych osób z imienia oraz nazwiska czy omawiane informacje są dla nich zrozumiałe. W tłumie wiele osób po prostu pokiwa głową, jak pozostali, mimo, że nie do końca zrozumieli to co było mówione. O jakości naszej komunikacji nie świadczy bowiem to co powiedział lider, ale to co zrozumiała druga osoba, do której był kierowany ten komunikat – wspomina Mateusz Kraśnicki, trener budowania relacji w biznesie.

W praktyce dobra komunikacja nie wymaga więc skomplikowanych narzędzi. Wymaga precyzji, uważności i gotowości do sprawdzania, czy przekazywane informacje zostały właściwie odebrane. To właśnie z takich codziennych zachowań powstaje zaufanie, a bez niego trudno stworzyć zespół, który nie tylko wykonuje polecenia, ale również potrafi otwarcie rozmawiać, zadawać pytania, zgłaszać problemy i wspólnie szukać rozwiązań.