Firmy nie toną dziś w braku pomysłów, ale w chaosie decyzji

Polskie firmy funkcjonują dziś w rzeczywistości, w której niemal wszystko wydaje się pilne. Zespoły pracują pod presją terminów, menedżerowie próbują jednocześnie dowozić wyniki, utrzymywać motywację ludzi, reagować na napięcia wewnątrz organizacji i odpowiadać na zmiany rynkowe. Z zewnątrz może to wyglądać jak sprawność operacyjna. W praktyce jednak wiele organizacji zaczyna działać w trybie doraźnym: odpowiada na bieżące problemy, zamiast wyprzedzać je decyzjami podejmowanymi z większym namysłem.

To coraz częstsza pułapka współczesnych firm. Wiele z nich nie ma dziś problemu
z aktywnością, zaangażowaniem czy liczbą inicjatyw. Problemem staje się raczej to, że codzienne działanie zaczyna wypierać myślenie o kierunku. Gdy kalendarze są przeładowane, a uwaga rozbita między kolejne spotkania, zadania i sytuacje kryzysowe, coraz trudniej o refleksję, analizę szerszego kontekstu czy rozważenie kilku możliwych scenariuszy.
W efekcie organizacje funkcjonują szybko, ale nie zawsze świadomie.

Z polskich danych wynika, że to napięcie jest realne także po stronie osób zarządzających.
W badaniu „Potrzeby liderów 2024” zrealizowanym przez IRCenter, 44 proc. liderów przyznało, że czuje się osamotnionych w swoich wyzwaniach i problemach. 48 proc. wskazało na potrzebę bardziej przejrzystej komunikacji w organizacji, a 41 proc. na większą swobodę działania i zaufanie. Wśród codziennych trudności menedżerowie wskazywali m.in. brak zaangażowania pracowników, konieczność ciągłego motywowania zespołu i konflikty w grupie. To pokazuje, że problem wielu firm nie sprowadza się już wyłącznie do sprzedaży, kosztów czy konkurencji. Coraz częściej dotyczy samego sposobu działania organizacji
i jakości podejmowanych decyzji.

– W wielu firmach nie brakuje dziś energii ani ambicji. Brakuje za to przestrzeni na spokojną analizę sytuacji, na rozmowę o wariantach i na decyzje, które nie są wyłącznie odpowiedzią na strategię gaszenia pożarów. A właśnie to odróżnia organizacje reaktywne od naprawdę strategicznych – mówi Michał Kanarkiewicz, ekspert strategicznego myślenia, szachista i przedsiębiorca.

Kiedy wszystko jest pilne, najłatwiej stracić z pola widzenia kierunek

Jednym z największych problemów współczesnych organizacji jest to, że presja krótkiego terminu zaczyna dominować nad dłuższą perspektywą. W firmach rośnie liczba tematów wymagających natychmiastowej reakcji, a wraz z nią rośnie ryzyko, że decyzje będą podejmowane coraz bliżej bieżącego problemu i coraz dalej od szerszego celu. To nie musi oznaczać chaosu w potocznym sensie. Często chodzi raczej o chaos decyzyjny: sytuację,
w której firma pracuje intensywnie, ale brakuje jej czasu, by zadać sobie kilka podstawowych pytań o sens, warianty i konsekwencje podejmowanych działań.

To zjawisko dobrze widać także w badaniach dotyczących osób odpowiedzialnych za decyzje w biznesie. Badanie Fleetcor, zwraca uwagę, że 57 proc. przedsiębiorców i osób decyzyjnych odczuwa stres, presję albo nawet wypalenie zawodowe związane z odpowiedzialnością za kluczowe decyzje. Badanie wskazuje też, że 49 proc. respondentów regularnie odczuwa presję czasu podczas podejmowania decyzji o wyborze usług, a 78 proc. uważa, że błędny wybór może mieć poważne konsekwencje dla firmy albo ich własnej kariery. To ważny sygnał, bo pokazuje, że przeciążenie decyzyjne nie jest już marginesem, tylko coraz bardziej typowym elementem rzeczywistości menedżerskiej.

W praktyce oznacza to, że liderzy coraz częściej zarządzają nie tylko ludźmi, procesami
i wynikami, ale także własnym napięciem i stresem. Muszą podejmować decyzje szybko
i efektywnie, jednocześnie wiedząc, że koszt błędu może być wysoki. To sprzyja ostrożności
i koncentracji na tym, co najbliższe. Mniej miejsca zostaje wtedy na planowanie kilku ruchów naprzód, analizę alternatywnych scenariuszy i chłodną ocenę relacji między ryzykiem
a potencjalną korzyścią.

– Dzisiaj wiele organizacji działa tak, jakby najważniejsze było tylko to, żeby nadążyć. Tymczasem przewagę budują nie ci, którzy reagują najszybciej, ale ci, którzy potrafią zadać sobie kilka prostych pytań przed ruchem: po co to robimy, co naprawdę dzieje się w tej sytuacji, jakie mamy warianty i co będzie konsekwencją tej decyzji nie tylko za miesiąc czy kwartał, ale też za rok, dwa, czy pięć, czyli w długoterminowej perspektywie – mówi Michał Kanarkiewicz.

Firmy potrzebują dziś nie kolejnych haseł, ale lepszych nawyków myślenia

W debacie o zarządzaniu bardzo często mówi się dziś o odporności, efektywności, czy transformacji. Problem polega na tym, że wiele tych pojęć pozostaje na poziomie haseł, jeśli nie idą za nimi konkretne nawyki. A to właśnie one decydują o tym, czy organizacja potrafi zachować kierunek pod presją.

Dlatego coraz częściej wraca dziś temat strategicznego myślenia rozumianego nie jako dokument pt. “strategia” przygotowywany raz na kilka lat, ale jako codzienna praktyka liderów i zespołów. Chodzi o coś znacznie bardziej podstawowego: o umiejętność zatrzymania się na moment, uporządkowania informacji, odczytania sytuacji, rozważenia kilku wariantów i dopiero potem świadomego wyboru kierunku działania. To nie jest luksus zarezerwowany dla zarządów, ale też potrzebny menadżerom na różnych szczeblach dużych firm i korporacji.

Michał Kanarkiewicz zwraca uwagę, że w wielu organizacjach brakuje dziś właśnie tej podstawowej higieny myślenia. Zbyt wiele decyzji zapada pod wpływem pośpiechu. Zamiast pytać o kilka możliwości działania, firmy częściej szukają jednego szybkiego rozwiązania. Zamiast wracać do celu, skupiają się na natychmiastowym domknięciu problemu. Zamiast uczyć się na wcześniejszych wyborach, przechodzą od jednego tematu do kolejnego.

– To, czego dziś najbardziej potrzebują firmy, można sprowadzić do sześciu bardzo prostych kompetencji. Po pierwsze: planu gry, czyli jasnego określenia celu przed działaniem. Po drugie: analizy pozycji, czyli rzetelnego rozpoznania sytuacji. Po trzecie: myślenia scenariuszowego, a więc przygotowania planu B i C. Do tego dochodzi balans ryzyka
i nagrody, działanie z intencją zamiast impulsem oraz czas na myślenie, którego w organizacjach dramatycznie brakuje. Ja porządkuję te elementy w Modelu GAMBIT, ale one w gruncie rzeczy opisują fundament dojrzałego podejmowania decyzji – podkreśla Michał Kanarkiewicz, ekspert strategicznego myślenia, szachista i przedsiębiorca.

Ten sposób patrzenia jest ważny właśnie dlatego, że nie sprowadza strategiczności do wielkich deklaracji. Pokazuje raczej, że dojrzałe działanie firmy zaczyna się od jakości pytań zadawanych przed decyzją. Co próbujemy osiągnąć? Co naprawdę dzieje się w tej sytuacji? Jakie mamy warianty? Co ryzykujemy? Co może się wydarzyć dalej? Czy działamy zgodnie
z celem, czy tylko reagujemy na presję chwili? W wielu organizacjach już samo przywrócenie takich pytań do codziennej praktyki mogłoby poprawić jakość współpracy, komunikacji
i tempa podejmowania decyzji.

Strategiczne myślenie staje się dziś warunkiem utrzymania skuteczności

Z perspektywy biznesu coraz wyraźniej widać, że prawdziwym wyzwaniem nie jest wyłącznie liczba zmian w otoczeniu, ale zdolność firmy do zachowania sensu działania wśród tych zmian.

Nie chodzi przy tym o spowolnienie organizacji czy o wstrzymanie działania. Chodzi raczej
o odzyskanie zdolności do rozróżniania tego, co jest trywialne i często zbędne, od tego co naprawdę ma znaczenie. Firmy, które potrafią stworzyć przestrzeń na analizę i rozmowę, zyskują dziś przewagę. Lepiej komunikują cele, ograniczają przypadkowość działań i dają ludziom większe poczucie sensu.

– W szachach każdy ruch ma konsekwencje. W biznesie jest dokładnie tak samo, tylko skutki bywają rozłożone w czasie i często dotyczą nie jednej bierki, ale całych zespołów, budżetów
i relacji. Dlatego firmy nie potrzebują dziś wyłącznie szybszych reakcji. Potrzebują lepszych strategicznych i wzmocnienia nawyku strategicznego myślenia – mówi Michał Kanarkiewicz.